Jaap Paauwe: “Het is een groot voorrecht om te kunnen werken met jonge mensen”

Jaap Paauwe: “Het is een groot voorrecht om te kunnen werken met jonge mensen”

Filosoof Arthur Kok (Academic Forum) neemt in een vierdelige interviewreeks het hoogleraarsvak onder de loep. Of zoals hij zelf zegt: ‘Zoals een natuurkundige op zoek gaat naar het kleinste deeltje om zicht op het geheel te krijgen, zo ben ik op zoek gegaan naar de kleinste, ondeelbare eenheid van een universitaire organisatie: de hoogleraar.’ Maar wat is eigenlijk een hoogleraar? Hoe word je dat? En: Wat bezielt deze mensen- want dat zijn het… In deel 3 praat Kok met Jaap Paauwe, hoogleraar Human Resource Studies aan TSB. “Ik behoor tot de minderheid van hoogleraren die leidinggeven gewoon leuk vindt.”Wat was het moment dat je dacht: ik wil hoogleraar worden?
“Dat moment herinner ik me heel goed. Toen ik nog in Rotterdam studeerde volgde ik elke vrijdagmiddag colleges sociologie van een zeer inspirerende hoogleraar. Als ik dan ’s middags door het Kralingse Bos terug fietste naar mijn studentenkamer, hoorde ik vaak iemand spelen op het carillon van de universiteit. Al in een verheven stemming geraakt door het college, zweefde ik dan weg op de klanken van het carillon. En ik mijmerde: het zou toch mooi zijn als ik ooit eens hoogleraar word.”

Maar je koos voor het bedrijfsleven…
“Ja, nadat ik afstudeerde werd er vanuit de universiteit aan mij getrokken, maar ik wilde aan den lijve ervaren wat een bedrijf is. Hiërarchie, macht, strategie- voor mij waren dat begrippen uit tekstboeken. De overgang van studeren naar werken is trouwens wel groot. Daar had ik moeite mee. Ik moest ineens een pak aan en in het gareel lopen.”

Bleef de universiteit trekken?
“Ja, ik ben bewust contact blijven houden met mensen op de universiteit. Ook offerde ik al mijn vrije dagen op om te werken aan publicaties. Na drie jaar in het bedrijfsleven ben ik overgestapt naar vakbond CNV, waar ik de leiding kreeg over de afdeling onderzoek. Zo kon ik promoveren in de tijd van de baas. Na acht jaar kreeg ik de kans om terug de wetenschap in te gaan. Amper vier jaar later werd ik benoemd tot hoogleraar. Heel snel eigenlijk. Ik was natuurlijk wel kundig, maar het was ook geluk. Men wilde graag iemand die ervaring had in het bedrijfsleven.”

Je kreeg al vroeg een leidinggevende functie.
“Ik behoor tot de minderheid van hoogleraren die leidinggeven gewoon leuk vindt. Vroeger hadden wij thuis een voor dorpse begrippen grote supermarkt. Normaal gesproken runde mijn broer de winkel, maar als hij met vakantie ging, nam ik het over. Dan gaf ik leiding aan 5 à 6 man personeel. Ik vond dat ontzettend leuk. Daar is niet alleen het plezier in het leidinggeven ontstaan, maar ook de kick om resultaat te boeken. Ik bedacht allerlei dingen om de omzet vergroten. Die kick heb ik nog steeds.”

Is leiding geven je altijd makkelijk afgegaan?
“Nee, de eerste vakgroep waarvan ik voorzitter werd − in Rotterdam − was mijn eigen oude vakgroep. Ineens gaf ik dus leiding aan mensen voor wie je vroeger tentamens nakeek en artikeltjes kopieerde. Dat is lastig.”

Hielpen je ervaringen bij het CNV om daarmee om te gaan?
“Zeker. Binnen het CNV heb ik geleerd hoe je dingen voor elkaar krijgt. Kennelijk heb ik een type gedrag dat weinig weerstand oproept. En ik kijk goed naar wat de prioriteiten zijn. Inspelen op de belangen van de organisatie is een handreiking naar het bestuur.”

“Ineens gaf ik leiding aan mensen voor wie ik vroeger tentamens nakeek. Dat is lastig”

Moet een hoogleraar ook een leider zijn?
“Als vakgroep ben je zeer gebaat bij een sterke hoogleraar die op facultair niveau de belangen kan verdedigen. En een hoogleraar met een goede reputatie betekent dat je jong talent kunt aantrekken. Toen ik hier tien jaar geleden kwam werken, zag ik een onderzoeksgroep waar best wel talent was, maar die werd niet gefaciliteerd. Er was een hoge onderwijsdruk en er waren nauwelijks budgetten. Leiderschap en visie waren afwezig. Ik zei: ik wil binnen drie jaar de beste HR-onderzoeksgroep van Nederland worden. Gewoon als stip op de horizon. Maar dat is wel gelukt.”

Als manager neem je beslissingen over iemands carrière…
“Het is vergelijkbaar met een sergeant in het leger. Het is mijn taak om werknemers te stimuleren en zich te laten ontwikkelen, maar ik kan niet tegemoet komen aan alle wensen voor promotie. Soms heeft iemand een hoge dunk van zichzelf, terwijl ik daar een ander idee over heb. Hoogleraarsbenoemingen zijn moeilijke gevallen. Daarbij spelen de decaan en de andere hoogleraren een belangrijke rol. We hebben daarvoor een speciaal comité. Je moet zien te voorkomen dat de kandidaat die jij voordraagt wordt afgewezen.”

Wordt die rol je altijd in dank afgenomen?
“Als head of department maak je soms vijanden. Dat is onontkoombaar. Ik hoef niet met iedereen bevriend te zijn. Al moet je wel je relaties werkbaar houden. Daarvoor word je ook betaald.”

Is een hoogleraarsbenoeming een politiek spel?
“Nee, daarvoor hebben we gelukkig criteria. We hanteren het MERIT-system. Die letters vormen een acroniem voor ‘Management’, ‘Education’, ‘Research’, ‘Impact’ en ‘Teamplayer’. Wie bij ons hoogleraar wilt worden, moet op al deze vijf dimensies excellent scoren.”Dus het gaat niet alleen om toppublicaties?
“Inderdaad. Als je vijf dimensies hebt om op te beoordelen, dan ben je af van de ééndimensionale beoordeling op publicaties. Ik doe ook mijn best om dit systeem bij de rector te propageren.”

Zouden hoogleraren kunnen profiteren van leiderschapstrainingen?
“Zulke trainingen boden mij inzicht in mijn eigen gedrag als leidinggevende. Ik heb bovendien geleerd gevoelig te zijn voor de verschillende processen binnen een organisatie.”

Is HR-studies een serieus wetenschappelijk onderzoeksgebied?
“HR-studies is een toegepast vakgebied, maar ons onderzoek is wel echt objectief wetenschappelijk. Er zijn in ons vakgebied veel praktische handboeken, maar die schrijven wij niet. Wij onderzoeken de verschillende benaderingen op hun effectiviteit en stellen daar kritische vragen bij.”

“Toen ik hier kwam, was er een profiel rondom HR-practices. Dat vond ik niet zo goed. Ik stelde voor ons te richten op de ‘arbeidsruilrelatie’, dat is een wetenschappelijk begrip uit de sociologie, psychologie, arbeidsverhoudingen en van toepassing op HR. Het gaat mij daarbij om de wisselwerking tussen praktijk en wetenschap en om de spanning en de balans tussen presteren en welzijn. Deze insteek werd door de visitatiecommissie ook zeer gewaardeerd.”

Werken jullie ook voor bedrijven?
“Wij doen geen experimenteel onderzoek en we hebben ook geen laboratorium. Voor onze data zijn we dus afhankelijk van bedrijven. Bedrijven kunnen ons vragen om onderzoek bij hen te doen. Die resultaten verwerken wij in wetenschappelijke publicaties.”

Hoe waarborg je je onafhankelijkheid?
“Wij stellen als onvoorwaardelijke eis dat wij over de data mogen publiceren. Zo niet, dan is het consultancy en daar doen we niet of nauwelijks aan. Wij willen gewoon vrij kunnen rapporteren. Het enige is dat als het resultaat voor het bedrijf ongunstig uitvalt, wij bereid zijn om de data te anonimiseren en in het uiterste geval de publicatie met maximaal één jaar uit te stellen. Zo deden wij tijdens de bankencrisis onderzoek bij een paar grote banken. Met dat rapport zouden we alle voorpagina’s gehaald hebben, maar de bank was bang voor negatieve media-aandacht. Dus werd de publicatie uitgesteld. Dat is part of the deal. Op zich wel jammer, want we hadden best zin om beroemd te worden.”

“Hoogleraren zouden in de media alleen moeten praten over zaken waar ze verstand van hebben”

Wat vind je van de ‘media-professor’?
“Je moet je licht niet onder de korenmaat steken. Zichtbaarheid is belangrijk. Maar hoogleraren zouden in de media alleen moeten praten over zaken waar ze verstand van hebben. Daarnaast ben ik gezien onze relaties met het bedrijfsleven gebaat bij een betrouwbaar imago. Wij kunnen het ons niet veroorloven na een meeting met een bedrijf meteen op Twitter te gaan. Dat is funest voor onze reputatie.”

Als wat voor organisatie zie jij de universiteit?
“Beschouwd als bedrijfsorganisatie heeft een universiteit twee uitersten. Aan de ene kant heb je de wetenschappers. Voor een aantal van hen is de universiteit slechts een meer of minder prettig geheel van randvoorwaarden voor hun eigen individuele hobby, een bepaald wetenschapsdomein. Dat is hun passie. Aan de andere kant is de universiteit een doel- en taakgerichte organisatie: Wat er op de universiteit gebeurt moet betekenis hebben voor de samenleving. Het gaat niet alleen om onderzoek en onderwijs, maar ook om societal impact en knowledge transfer. Dat geldt zeker voor Tilburg.”

Wat is de spanning tussen die twee uitersten?
“Een doel- en taakgerichte organisatie vereist sturing. Maar academici zijn professionals: mensen met een sterke intrinsieke motivatie, en die laten zich moeilijk aansturen. Wetenschappers hebben over het algemeen geen geweldige binding met de organisatie- ze zijn vooral gericht op hun eigen onderwerp. En, als je excellentie wilt, moet je wel een beroep doen op hun passie. Er zijn maar heel weinig wetenschappers die genoeg hebben aan een 38-urige werkweek om briljant te kunnen zijn. Op topniveau publiceren kost gewoon veel meer uren per week. Die toegevoegde waarde krijg je alleen maar als mensen hun werk geweldig vinden. Ik ben daarom geen voorstander van onderzoeksprogramma’s die mensen in een keurslijf drukken. Ik zeg liever: vele bloemen mogen bloeien, mits ze maar wel bloeien.”

Hoe motiveer je academici?
“Je moet je afvragen wat je deze mensen als organisatie te bieden hebt. Welke randvoorwaarden gelden, zowel voor de universiteit als voor de academicus? Naast een goed werksalaris kunnen wij bijvoorbeeld vrijheid en exposure bieden. Vooral dat laatste is belangrijk. In ons vakgebied is het essentieel om aanwezig te zijn op wetenschappelijke congressen, want daar gebeurt het. Een boek loopt bij verschijning ongeveer drie jaar achter en een artikel anderhalf jaar. Een paper op een congres is actueel. Wij maken dus budget vrij voor congressen en symposia.”

“Een ander uniek aspect van werken op een universiteit is dat je betrokken bent bij het ontwikkelingsproces van jonge mensen. Je ziet ze kennis absorberen, groeien en bloeien. Ik vind het een groot voorrecht om te kunnen werken met jonge mensen. Dat is misschien wel het mooiste onderdeel van hoogleraar zijn.”

Waar kun je wel op sturen?
“In mijn vakgebied heb je het concept line of sight. Heeft een medewerker inzicht in de strategie van het bedrijf en handelt hij/zij daarnaar? Dit speelt op alle niveaus. Onze voornaamste doelgroep is de studenten. Daarmee moeten we voortdurend rekening houden. Het kan dus niet zo zijn dat een docent een student afblaft. En als ik een student zoekend op de gang zie lopen, zal ik altijd kijken of ik kan helpen. Ik vraag me af of elke wetenschapper dat doet.”

“Wat ook belangrijk is, is dat er op centraal niveau een inhoudelijke lijn wordt neergezet. Wat zijn de speerpunten? Waarin gaan we investeren? Bij de Erasmus Universiteit Rotterdam heb ik in tien jaar tijd drie reorganisaties meegemaakt. Dat is veel. Wat ik daar zag is dat men nooit echt keuzes maakte. Maar dat moet wel. Een organisatie kan alleen veranderen als er een heldere inhoudelijke strategie gekozen wordt.”

Hoe word je het eens over die speerpunten?
“Daarvoor moet je kijken naar wat we in Tilburg goed kunnen. We zijn een smalle universiteit met een specifiek profiel dat vrij uniek is in de wereld. De vakgebieden die deze universiteit bestrijkt hebben allemaal relevantie voor de samenleving. Die verbondenheid met maatschappelijke thema’s reikt verder dan het motto understanding society. Het lastige is dat goede speerpunten niet noodzakelijk bepaald worden door de facultaire grenzen. Tussen onze faculteit en die van geesteswetenschappen is een prachtige samenwerking mogelijk op het gebied van werk en welzijn. Met de Economische Faculteit zie ik ook samenwerkingsmogelijkheden. Maar van dat soort samenwerking is momenteel nauwelijks sprake.”

Weg met de facultaire grenzen?
“Facultaire grenzen zijn functioneel, maar ze kunnen ook de ontwikkeling van nieuwe domeinen in de weg staan. In het verleden zijn er wel instituten en centers of excellence gecreëerd, die over faculteitsgrenzen heen gingen, maar die hadden de neiging om zich dan meteen weer af te sluiten. Om hun fondsen te beschermen. Terwijl de nieuwe rector juist wil dat er veel meer gedacht wordt vanuit het belang van de universiteit als geheel. De vraag is dus in hoeverre we in staat zijn om op een dynamische manier mensen bij elkaar te brengen, los van de facultaire grenzen en belangen. Hopelijk gaat dit bij het nieuwe centrum rondom data science wel lukken.”

Een bijdrage van Arthur Kok.

Advertentie

Bekijk meer recent nieuws

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Blijf op de hoogte. Meld je aan voor de nieuwsbrief van Univers.