College wil vooral snelle groei in nieuw Strategisch Plan

Met vaart moet er een nieuw Strategisch Plan worden opgesteld en een erg kritische houding wordt niet gewaardeerd. Dat blijkt uit het document Strategic Dimensions dat alle werknemers van de universiteit kregen toegestuurd. Daarin schetst het College van Bestuur hoe zij de universiteit de komende vier jaar wil besturen. Er zit vaart achter, het college wil het Strategisch Plan al af hebben in augusutus, daar zitten dus maar vier universiteitsraadsvergaderingen tussen. De vastgoedvisie hangt ook samen met het Strategisch Plan, en die zal dan ook al in juli goedgekeurd moeten zijn.

Over het vorige strategisch plan werd een stuk langer vergaderd en werden meer mensen geraadpleegd. Er staat veel nieuws in de Dimensions for the strategy, bijvoorbeeld de grote groei in het aantal studenten. Een organische groei naar 15.000 ingeschrevenen in 2018  en een disruptieve groei naar nog eens veel  (5000?) studenten meer.  Een disruptieve groei is een groei waarbij veel extra middelen worden ingezet om dat resultaat te halen. Omdat het document het Engels is gesteld, biedt Univers hieronder een vertaling aan voor haar lezers. Lees het, want het gaat over hoe het College onze toekomst ziet.

Medezeggenschap

Lezers van Univers lieten via het contactformulier weten de volgende zin verontrustend te vinden: “Onze huidige stijl van betrokkenheid bedient zich vaak van formele en procedurele regels die gebaseerd zijn op informatie, overleg en goedkeuring. Deze betrokkenheidsstijl is niet altijd even constructief omdat deze leidt tot vragen en kritiek. Dit leidt wederom tot een vermindering van het vertrouwen en belemmert tevens een snelle besluitvorming.” Met deze zin geeft het college aan niet gecharmeerd te zijn van veel inspraak. De studentenfracties Sam en Front zeggen in een gezamenlijke reactie dat zij het een opmerkelijke zin vinden. Maar ze willen eerst aan het college uitleg vragen over wat zij bedoelt. Daarnaast laten ze weten er “bovenop te blijven zitten”.

“Het college is erg ambitieus,” stelt Tobias Klein van de TiU International. “Het college voelt dat de organisatie terughoudend is en niet te veel dingen tegelijk wil, en het college is bang dat de organisatie erg kritisch is op de strategische plannen. De zin is niet zozeer gericht op de medezeggenschap, maar op de TiU-gemeenschap in het algemeen.” Tobias Klein van de fractie TiU International focust vooral op de genoemde groei naar 15.000 studenten in 2018 bij punt 1. “Hoe willen ze dat bereiken,” vraagt hij zich af, “er is dit jaar een kleine stijging, maar vanaf 2011 is er een daling te zien in het aantal ingeschrevenen.” Zijn fractie denkt dat de Strategische Dimensies te ambitieus zijn en wil graag dat er gefocust wordt op één of twee punten. Het college moet vooral volhoudend zijn als ze succes willen hebben en niet te veel van focus wisselen, aldus Klein.

Hans Haans van de fractie Onafhankelijken vindt dat de zin erg negatief gesteld is omdat mensen die meepraten als negatief kritisch worden afgeschilderd. “Maar ik denk dat het niet slaat op de medezeggenschap. Die kan toch niet buitenspel worden gezet, wij zullen het Strategisch Plan moeten goedkeuren voordat het door kan.” Ook Haans zet overigens vraagtekens bij de snelle groei naar 15.000 studenten in 2018 en de disruptieve groei naar nog meer studenten. Dit zouden dan vooral internationale studenten moeten zijn.Dimensies voor de strategie: Op weg naar een nieuw strategisch plan 2018-2021 voor Tilburg University 

CvB, Versie 4, 24 Januari 2017

Context. Het huidige Strategisch Plan 2014-2017 loopt volgend jaar ten einde. Daarom is er behoefte aan een nieuw, overtuigend strategisch plan voor de jaren daarna. Deze memo beschrijft de dimensies die door de Raad van Bestuur worden gehanteerd om het strategieontwikkelingsproces sturen. Dit proces loopt van 17 november 2016 tot augustus 2017. Het proces van het opstellen en herzien van het plan moet binnen dit tijdsbestek worden afgerond. Het definitieve Strategisch Plan 2018-2021 zal openbaar worden gemaakt tijdens de opening van het academisch jaar in september 2017.

Doel. De uitvoering van het Strategisch Plan 2014-2017 heeft bijgedragen tot de huidige bloei van TiU. Aan alle nationale prestatie-indicatoren (NPI) is voldaan. De tevredenheid van de studenten is gestegen. Het totaal aantal ingeschreven studenten is op organische wijze gegroeid naar 12.000. Verschillende initiatieven voor de langere termijn zijn met succes gelanceerd, waaronder JADS en het Student Education Center. TiU wordt gezien als een sterke partner in het ontwikkelen van nieuwe strategische partnerschappen op regionaal, nationaal en internationaal niveau. Het wordt algemeen erkend dat TiU in goede conditie verkeert en prima presteert. Er heerst een gevoel van optimisme. Tevens is men van mening dat TiU nog niet haar volledige potentieel heeft ontketend. Het nieuwe strategische plan moet een aantal gouden kansen identificeren en de juiste richting voor een duurzame groei aangeven.

Reikwijdte. Tijdens een overlegvergadering met de decanen, vice-decanen en faculteitsdirecteuren op 27 november 2016 werden een aantal dimensies geïdentificeerd, waarmee de koers uitgezet kan worden voor de bespreking van de nieuwe TiU strategie. Deze dimensies zijn:

• Een groeiend aantal studenten, het bereiken van de Europese top in alle rankings en de leidende rol van de Digital Society;
• Meer off-campus locaties;
• Verbreding van de universiteitsprofiel;
• Herpositionering van de centra en instituten;
• De oprichting van een School of Science;
• De ontwikkeling van een diversiteitsprofiel;
• Het stimuleren van Blended Learning (gemengde leermodules);
• De invoering van strategische inschrijvingsbeleid;
• Het ontwikkelen van strategische partnercoalities;
• Het stroomlijnen van de organisatie voor omgang met c.q. aanpassing aan snelle veranderingen;
• Het doorgroeien van het Universitycollege naar een ‘brede bachelor’ (broad bachelor).

Groeidimensies. Het College van Bestuur heeft zeven dimensies vastgesteld, waarvoor een duidelijke positie ingenomen moet worden om TiU in staat te stellen de belangrijke kansen en groeimogelijkheden die zich in de komende jaren zullen voordoen, te grijpen.

1. Groei: autonoom vs. verstorend. In 2018 zal de organische groei leiden tot 15.000 studenten. Door voort te bouwen op en te profiteren van nieuwe opkomende gebieden zoals Data Science, Public Governance (openbaar bestuur), Psychologie van Gezondheid en Welzijn, Bedrijfsvoering en Ondernemerschap, e-Humanities en Wetenschappen, kunnen verstorende, mogelijk ontwrichtende groeicijfers gerealiseerd worden. In het verlengde daarvan zou het Universitycollege uitgebreid moeten worden om de rol van de breed georiënteerde bachelor (broad bachelor) aan te kunnen nemen en zo de basis voor de nieuw ontwikkelde masteropleidingen te vormen. Deze dimensie toont aan het ene uiterste een autonome groei op basis van de huidige plannen en strekt zich uit tot het andere uiterste: ontwrichtende groei door nieuwe initiatieven.
2. Locatie: gecentraliseerd vs. verspreid. Als direct gevolg van de succesvolle ontwikkeling van JADS in Den Bosch zijn er een aantal nieuwe opties die TiU buiten de campus zou kunnen implementeren. De veelbelovende mogelijkheden bestrijken een groot scala van gebieden, waaronder Public Governance (openbaar bestuur), Logistiek en Onderhoud, Ondernemerschap, Multimedia, Zorg en Welzijn, en Smart Cities (slimme steden). Sommige van deze opties hebben betrekking op onderwijs en onderzoekscentra, andere op zogenoemde ‘living labs’ (levende labs of proeftuinen) die co-innovatie en kennisoverdracht ondersteunen. Daarnaast liggen hier grote kansen om post-masters en executive (oplossingsgericht) onderwijs te ontplooien. Aanvaarding en ontplooiing van de opties uit deze lijst impliceert een verdere verschuiving van één compacte campus naar een gedistribueerde campus.
3. Profiel: specialistisch vs. generalistisch. Als educatieve programma’s worden verbreed, moet ook het wetenschappelijk onderzoeksprofiel van TiU worden uitgebreid om zo het onderwijs in wetenschappelijk onderzoek geworteld te houden. Dit kan worden bereikt door uit te gaan van het profieltype ‘Business University’, waarbij alle vereiste disciplines onder één dak gehouden worden. Als alternatief kan deze verbreding ook worden bereikt door de oprichting van nieuwe scholen die de innovatieve wetenschappelijke disciplines belichamen. Veelbelovende kandidaten zijn een wetenschapsfaculteit (Science), een bedrijfskundige faculteit (Business), en een gezondheidsfaculteit (Health).
4. Utilisatie: Bereik vs. valorisatie. De discussie over kennisbenutting moet worden uitgebreid naar het volgende significantieniveau. TiU heeft inmiddels drie belangrijke innovatiethema’s geïdentificeerd, namelijk: Waardecreatie uit Data, Actief Ouder Worden, Gezondheid en Welzijn, en Op weg naar een Veerkrachtige Maatschappij. De bijbehorende programma’s moeten verder worden ontwikkeld met het oog op het genereren van meer inkomsten uit publiek-private samenwerkingen. Bovendien zullen deze thema’s ons in staat stellen om ons maatschappelijk bereik te vergroten en daarmee dus impact te hebben op een wederkerige en non-profit wijze. Ook moet TiU geschikte manieren identificeren om de portefeuille van innovatiethema’s op een dynamische manier uit te breiden en te beheren. Tot slot moeten we wegen vinden om de vele centra en instituten sterker bij de uitvoering van de innovatieprogramma’s te betrekken.
5. Bestuur: autonoom vs. gecoördineerde actie. We moeten aandacht besteden aan de meningsverschillen met betrekking tot het bestuur van Tilburg University. Ook hier bestaan twee uitersten. Aan de ene kant is TiU een collectief van eenheden, namelijk de afdelingen en de centra, met een typische omvang van ca. 40 tot 60 personen en eventueel geclusterd in faculteiten. Deze units zijn autonoom en zelffinancierend met betrekking tot hun uitvoerende taken. Aan de andere kant staat een beheersstructuur die gebaseerd is op een gezamenlijke visie. Deze visie is vertaald in de strategieën op de individuele faculteitsniveaus en wordt uitgedragen door middel van gemeenschappelijke en gecoördineerde acties.
6. Operationele excellentie: intern georiënteerd vs. extern gericht. Om te kunnen omgaan met de groei, de snelle veranderingen en de nieuwe mogelijkheden, kan een nieuwe manier van werken nodig zijn: een operationele methode die minder nadruk legt op de interne controle en ondersteunende structuren en juist meer gericht is op het bereiken van outside-in doelstellingen (ofwel: doelstellingen waarbij de mogelijkheden – en de bedreigingen – uit de omgeving binnen de organisatie worden gehaald om zo de krachten van de organisatie effectief in te kunnen zetten). Een hoger niveau van operationele uitmuntendheid is nodig, waarbij continue verbetering en zelflering in de vorm van een serviceorganisatie de primair ondersteunende processen vormen.
7. Cultuur: formeel en procedureel vs. open en verantwoord. Om de door ons geanticipeerde duurzame groei te realiseren is enige aanpassing vereist van de manier waarop we op alle niveaus binnen TiU interageren. Onze huidige stijl van betrokkenheid bedient zich vaak van formele en procedurele regels die gebaseerd zijn op informatie, overleg en goedkeuring. Deze betrokkenheidsstijl is niet altijd even constructief omdat deze leidt tot vragen en kritiek. Dit leidt wederom tot een vermindering van het vertrouwen en belemmert tevens een snelle besluitvorming. Nieuwe manieren van werken en interactie – manieren die meer de nadruk leggen op openheid, verantwoording, en verbonden leiderschap – kunnen TiU helpen om een nieuwe samenwerkingscultuur te ontwikkelen, die zowel efficiënter als ook aangenamer is. Bovendien zal het TiU-personeelsbeleid bij onze strategie moeten passen. Dat betekent dat we naast de formeel vastgelegde baantrajecten (tenure tracks) voor ons wetenschappelijk personeel nu ook moeten kijken naar andere carrièremogelijkheden. Voor het ondersteunend personeel zullen we beleid opstellen met betrekking tot carrièregroei.

Vertaling door SoGraTex op verzoek Univers.

_Advertentie.