Analyse: concept strategisch plan

Hoe ziet Tilburg University er in 2020 uit? Na zeven bijeenkomsten waar bijna zeshonderd studenten, medewerkers en genodigden meedachten over de toekomst van de universiteit, kwam het universiteitsbestuur met een concept strategisch plan. Univers volgde het proces en bekeek het plan op logica, samenhang, scherpte en visie.

Om te weten wat er beter kan, moet je eerst weten wat er mis is. Laten we daar dan maar mee beginnen. De universiteit is ooit opgericht met twee doelen: onderwijs krijgen en onderzoek doen. Beide wordt hier natuurlijk ook gedaan, maar over de kwaliteit kun je discussiëren. Studenten (Nationale Studenten Enquête) zijn kritisch op het niveau van onderwijs, op rankings valt het resultaat soms tegen. Niet vreemd dat de universiteit wil investeren in de kwaliteit van onderwijs en onderzoek (O&O). Er is echter veel geld nodig om alles aan de hoogste internationale standaarden te laten voldoen. Met duizenden euro’s kom je er niet, noch met een miljoen. Het benodigde geld ligt niet op de plank. De universiteit had ooit flink wat Algemene Reserves, maar die zak met geld is sinds 2011, toen de overheid onverwacht de geldkraan deels dichtdraaide, flink geplunderd.

Het spaargeld is bijna op, het geld om te investeren in O&O zal ergens anders vandaan moeten komen. Aankloppen bij de overheid heeft geen zin, de eerste geldstroom neemt juist jaarlijks af. De UvT moet het geld dus intern vrijmaken. “Kiezen voor slanker, slagvaardiger en flexibeler,” staat in het plan. “Onze organisatie is nu te ondoorzichtig, complex en versnipperd”, meent het CvB. De bestuurders hebben een punt. Het kan efficiënter. Grofweg een decennium geleden is op de universiteit gekozen voor decentralisatie. Ondersteunende diensten worden nog steeds deels centraal aangeboden (bijvoorbeeld Student Services), maar daarnaast heeft nu iedere faculteit een eigen hr-afdeling en een eigen it-helpdesk. Dat leek destijds een goed plan, zo kon optimaal gebruik gemaakt worden van gespecialiseerde kennis. In de praktijk komt het er echter op neer dat het wiel vaak opnieuw wordt uitgevonden. Om een willekeurig voorbeeld te noemen: de it-afdeling van faculteit A weet vaak niet wat de it-afdeling van faculteit B doet. Ook wordt er binnen de universiteit enorm veel tijd besteed aan overleg.

In 2012 zei toenmalig staatssecretaris Halbe Zijlstra al dat hij de overheadkosten in het hoger onderwijs te hoog vond. Ze moeten dalen. Volgens sommige berekeningen liggen de overheadkosten zelfs op vijftig procent. Het ligt er aan hoe je rekent. Zo wordt laboratoriumpersoneel en IT-ondersteuning ook tot overhead gerekend, maar het is wel noodzakelijk voor onderwijs of onderzoek. In 2012 rekende Berenschot daarom op verzoek van de VSNU uit wat de zuivere overheadskosten waren: 25 procent, nog steeds hoger dan in het  bedrijfsleven.

Toch ligt de keuze voor een slanke en slagvaardige organisatie enorm gevoelig. Bij de reorganisatie in 2011 nam de universiteit al afscheid van het merendeel van de medewerkers met een tijdelijk contract. Als TiU echt veel geld vrij wil maken voor haar core business, zal er ook gesneden moeten worden in banen van medewerkers die hier al jaren werken. Niemand verliest graag zijn baan, dat maakt het een heet hangijzer.

Genoeg over de bezuinigingen. Hoofdvraag van het strategisch plan is natuurlijk: welk gezicht krijgt de universiteit in de toekomst? Naar buiten (en binnen) toe is soms nog niet goed duidelijk waar de universiteit voor staat. TiU werd in 1927 opgericht als Roomsch Katholieke Handelshoogeschool. De eerste decennia stonden kerkbestuurders aan het roer. In de 21ste eeuw nam de universiteit echter in rap tempo afscheid van haar katholieke identiteit. In 2001 werd de naam Katholieke Universiteit Brabant (KUB) omgezet in de naam Universiteit van Tilburg. In 2008 werd ook de ondertitel ‘geïnspireerd vanuit katholieke traditie’, vervangen door de slogan Understanding Society. Het enige wat nu nog herinnert aan de katholieke signatuur zijn de aanwezigheid van een studentenpastor, de naam van het stichtingsbestuur en de tekeningen van monseigneurs in de portrettenzaal.

Cobbenhagen
TiU gaat echter weer terug naar haar katholieke roots, blijkt uit het conceptplan. “De brede christelijke en humanistische tradities en de katholieke in het bijzonder zullen in komende periode weer meer tot uiting komen”.

We gaan echter niet massaal bidden bij aanvang van de lunch. De universiteitsbestuurders doelen meer op het gedachtegoed Martinus Cobbenhagen, grondlegger van de universiteit. Deze wetenschapper/priester was tot 1954 hoogleraar aan de universiteit en was van mening dat ethiek en economie nauw met elkaar verbonden waren. Cobbenhagen vond dat studenten economie niet alleen onderwezen moesten worden over hun werkveld in enge zin, maar ook over ethisch normen en waarden. “Studenten moeten niet alleen competente disciplinebeoefenaars maar ook betrokken wereldburgers zijn,” noemt de universiteit dat anno 2013.

Financiën
In het conceptplan trekken de auteurs veel plek uit voor de wijze waarop de universiteit geld binnen moet halen. Universiteiten worden steeds afhankelijker van tweede (via onderzoekssubsidies van bijvoorbeeld het NWO, KNAW), derde (via contractonderzoek) en vierde (giften) geldstromen. De universiteit wil onder andere meer geld halen uit de band met oud-studenten. First friendraising, then fundraising, is het principe. Doel is een dusdanig hechte band te realiseren dat alumni hun alma mater financieel of via stageplaatsen en gastcolleges willen ondersteunen. Helemaal nieuw is dit alumnibeleid niet. Zo heeft de universiteit al sinds 2008 een manager die zich fulltime bezighoudt met alumnirelaties. Ook zijn er belcampagnes geweest bij de rechtenfaculteit, waarbij studenten alumni belden om bij te praten en te vragen naar een financiële bijdrage. Het alumnibeleid levert TiU echter minder op dan waarop gehoopt was. In financiële zin welteverstaan, de goodwill die het bij alumni oplevert is moeilijk te meten.
Een goed alumnibeleid kan echter wel tot grote inkomstenstromen leiden, het Amerikaanse Harvard haalt jaarlijks bijvoorbeeld miljoenen binnen met van de belasting aftrekbare giften. Niet dat TiU Harvard is, maar ook kleinere donaties zijn welkom. Bovendien zijn er wel incidentele successen. In 2011 kreeg de universiteit een donatie van een half miljoen van een onbekende particulier.

RBL
Laten we even veronderstellen dat het benodigde geld er komt door afslanking en verhoogde tweede, derde en vierde geldstromen. Hoe ziet die kwaliteitsinjectie in onderwijs en onderzoek er dan uit? Het onderwijsconcept Research Based Learning (RBL) waar de laatste jaren bij de Economische faculteit mee geëxperimenteerd is, wordt breed uitgerold naar de andere faculteiten. Studenten moeten namelijk tijdens hun studie vanaf de eerste dag te maken krijgen met onderzoek, meent de universiteit. De universiteit gaat daarmee doen, waar ze als hoogste orgaan in het hoger onderwijs eigenlijk voor bedoeld is. Opleiden voor de wetenschap. Het vraagt wel om een ander soort student. Momenteel ambieert slechts tien procent van de studenten die in Nederland op een universiteit binnenstroomt een carrière als onderzoeker. Een keuze voor een onderzoeksuniversiteit (onderwijs vanuit onderzoek), zou TiU echter wel een uniek profiel geven ten opzichte van de eenheidsworst van andere Nederlandse universiteiten.

Onderzoek
In het conceptplan worden drie maatschappelijke thema’s benoemd waar de universiteit zich de komende jaren op wil richten. ‘Health, care and aging’, ‘labor, social security and entrepreneurship’ en ‘social cohesion and security in a connected society’. De keuze voor deze thema’s komt niet geheel uit de lucht vallen. Tilburg University heeft momenteel twee zogenoemde Centers of Excellence in huis: wetenschappelijke topinstituten. Intervict houdt zich bezig met veiligheid en de rechten van slachtoffers. Netspar is actief op het gebied van pensioenen en vergrijzing. Bovendien sluiten de drie thema’s aan bij de Grand Challenges/Horizon 2020 van de Europese Unie. De EU definieerde zes thema’s, waar de komende jaren extra geld voor uitgetrokken wordt. Het gaat onder meer om gezondheidszorg en demografische veranderingen en welzijn. Er zijn miljarden te verdelen, TiU wil graag haar deel uit de vette geldpot binnenhalen. Hoe en of de thema’s ook binnen het onderwijs terugkomen, staat niet genoemd.

In het plan besteedt het CvB ook een hoofdstuk aan social innovation. De universiteit moet meer naar buiten treden, onder meer via langdurige samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven, organisaties, overheden. Zo wordt de samenwerking met Brainport verder vormgegeven aan de hand van het thema healthy aging. Deze blik naar buiten heeft twee redenen. Enerzijds hoopt de universiteit zo meer geld uit de derde geldstroom binnen te halen, anderzijds wil TiU bijdragen aan een goede maatschappij. Wat echter precies met social innovation bedoeld wordt, staat niet omschreven.

Conclusie
Overall scoort het plan goed op logica en samenhang. De keus voor kwaliteit lijkt op een open deur, maar is het dat niet, gezien de problemen die de universiteit kent. Er is een inhoudelijke en financiële noodzaak (veranderende geldstromen) om dingen te veranderen. Wel is nog onduidelijk hoe een en ander in de praktijk eruit gaat zien. Wat voor invulling wordt er aan de  thema’s gegeven, hoe komt de organisatie er precies uit te zien, wat wordt bedoeld met social innovation, hoe kan het profiel Understanding Society worden verscherpt? Hele harde keuzes (bijvoorbeeld over het schrappen van departementen of opleidingen die niet in het profiel passen), blijven nu nog uit. In het najaar werkt de universiteit verder aan het plan. Concretisering is nodig als de universiteit van regionale universiteit naar beeldbepalende universiteit wil gaan. Het is dus wachten op het definitieve plan.

Malini Witlox werkt voor Univers en volgt het proces rondom het strategisch plan.

_Advertentie.