‘Fusie tussen NAC en Willem II is verkeerde conclusie’

‘Sec de macro-economische bril hanteren om de noodzaak tot een fusie te bepalen geeft een te eenzijdig beeld. Een fusie die daarop is gebouwd, is gedoemd te mislukken. Het gaat om het totaalplaatje. Levensvatbaarheid kan niet (enkel) gemeten worden aan de hand van de winst- of verliesrekening.’ Dat schrijft bedrijfseconoom Wilbert Weterings in een opinie die hij mailde naar Univers.***

Als oud-student van de (toen nog) KUB, als oud-leerling van Martin van Tuijl en als NAC-supporter heb ik diens artikel op universonline.nl met interesse gelezen. Ik ben in 1997 afgestudeerd ‘op’ NAC, bedrijfseconomierichting Marketing & Marktonderzoek. Mijn KUB-begeleiders waren de heren Bijmolt en Reijnders.

Even puur inzoomend op NAC denk ik evenwel dat door een te enge, macro-economische blik van de kant van dr. Van Tuijl op de problemen waar NAC mee kampte en kampt een fusie de verkeerde conclusie is. ‘De emoties van de harde kern blijken meestal sterker dan de bedrijfseconomische realiteit’, stelt Van Tuijl. Maar daar wringt ‘m net de schoen, niet zozeer bij de kleinere clubs maar zeker wel voor clubs als NAC (en Willem II). Want wat is dan – voor NAC – die bedrijfseconomische realiteit?

NAC zat in de Eredivisie op gemiddeld 18.000 toeschouwers, en zelfs in de Jupiler League tot op heden nog altijd op zo’n 15.000 gemiddeld. Willem II zit structureel ettelijke duizenden toeschouwers lager, maar ook daar fors boven de 10.000. Dan is de realiteit, ook de bedrijfseconomische, dat er in beide clubs levensvatbaarheid zit. Muziek, zo je wil. Met Willem II ben ik minder bekend, maar NAC kent buiten een grote, trouwe supportersschare traditioneel ook qua sponsoring een erg sterke binding met Breda en de regio West-Brabant en Zeeland. De vraag vanuit de markt is dus voldoende groot.

‘NAC is de club met de hoogste bieromzet van het gehele betaalde voetbal’

De redenen waarom NAC desondanks meermalen op de rand van faillissement heeft gestaan moeten daarom mijns inziens puur in mismanagement worden gezocht. Men leefde simpelweg op te grote voet (veel te lang veel te hoge salarissen); er werden onverantwoorde risico’s genomen (o.a. een basketbal-tak begin deze eeuw, goed voor een bijdrage van ruim 1 miljoen euro in NAC’s totale schuld) en er was te lang te weinig focus op de core business, voetbal. Wat dat laatste aangaat: strategisch heeft men bij NAC de laatste jaren te lang gedacht: We hebben geen geld. Als we geld genereren kunnen we daarna het voetbalpeil opkrikken.

Gezien de geschiedenis had de redenering juist andersom gemoeten: eind jaren ’80 was NAC ook al eens bijna failliet. Door een uitstekende scouting (o.a. Pierre van Hooijdonk kwam van RBC), oud-vedetten die terugkwamen op het oude nest (Ton Lokhoff), goed opgeleide Bredase talenten (Peter Remie) en een trainer met verstand van zaken (te beginnen met Hans Verel) ging het eerst juist voetballend stukken beter, waarna de toeschouwersaantallen en in hun kielzog de sponsoren in vrij korte tijd skyhigh omhoog schoten. Oftewel: NAC voetbalde zich in die tijd uit de problemen. Terug naar het heden. Bij NAC zijn ze inmiddels wel wakker. Het recentelijk aantrekken van echte voetbal-knowhow in de personen van Martinus Dijkhuizen (een prima trainer bij zijn amateurclubs én Excelsior) en Hans Smulders (deed het als TD uitstekend bij FC Eindhoven) geeft vertrouwen voor de voetbaltoekomst- en daarmee het voortbestaan van de club. Een goed basisproduct − het voetbal − genereert vraag bij zowel toeschouwers als sponsoren. Dan luidt dus het simpele devies: investeren in de jeugdopleiding. En als de club het daarnaast afleert bedragen uit te geven die er niet zijn en exotische experimenten als een basketbal-tak achterwege kan laten, dan komt het heus wel goed.

Ik ben geen macro-econoom, maar een marktonderzoeker. Vanuit die laatste discipline heb ik geleerd dat je de juiste onderzoeksvragen moet stellen. Stel: je bent Unilever en je wilt een nieuwe smaak saus op de markt wegzetten. Je voert daartoe een onderzoek uit en de helft van de respondenten geeft aan van mierzoet te houden, terwijl de andere helft gaat voor ‘spicy’. Wat moet je dan doen? Die resultaten middelen of optellen en daarmee een mierzoete, spicy saus op de markt zetten (scenario 1)? Grote kans dat uiteindelijk niemand het lekker vindt. Of kom je in plaats daarvan met twee sauzen, met ieder hun eigen karakteristieke smaak, en dus elk een (compleet) ander publiek bedienend (scenario 2)?

NAC is een vreemde eend in de bijt, een smaak die zich moeilijk laat mengen met andere smaken. Zelfs na degradatie naar de Jupiler League blijven de toeschouwersaantallen verrassend hoog, ook na een teleurstellende competitiestart in die Jupiler League. NAC is de club met de hoogste bieromzet, niet procentueel of per toeschouwer, maar absoluut(!) van het gehele betaalde voetbal: in het Rat Verlegh-stadion gaan meer liters bier om dan in de Kuip of Arena. Barcelonees Johan Cruijff antwoordde eind jaren ’70 eens op de vraag van een Nederlandse verslaggever waarmee Barca – Real Madrid precies te vergelijken was. “Een Avondje NAC”, antwoordde De Verlosser. Het begrip ‘Avondje NAC’ is nog steeds wereldberoemd in heel Nederland, en dat geeft bedrijfseconomisch gezien weer marketingkansen om je te profileren bij bedrijven die graag als ‘een tikkie alternatief’ gezien worden. Denk aan de bekende Rivella-light slogan: ‘Een beetje vreemd, maar wel lekker’.

‘Geografische nabijheid is in dezen trouwens een concept dat sowieso nogal overschat wordt’

Met een fusie van NAC en Willem II vrees ik dat scenario 1 werkelijkheid wordt: een hybride vlees-noch-visgedrocht dat niemand lust. Gezien de toeschouwersaantallen die beide verenigingen kunnen overleggen is scenario 2 in mijn optiek volkomen legtiem. Beide clubs kunnen levensvatbaar naast elkaar bestaan, ondanks de geografische nabijheid. Geografische nabijheid is in dezen trouwens een concept dat mijns inziens sowieso nogal overschat wordt: zo liggen Sparta en Feyenoord hemelsbreed gezien letterlijk op een steenworp van elkaar af. En ook daar geldt dat beide clubs – gelet op traditie en achterban − prima los van elkaar én naast elkaar kunnen bestaan. Dat Sparta nu alweer enkele jaren een niveau lager speelt doet daar niets aan af: decennialang ging het immers prima samen in de Eredivisie.

Mijn conclusie: sec de macro-economische bril hanteren om de noodzaak tot een fusie te bepalen geeft een te eenzijdig beeld. Een fusie die daarop is gebouwd, is gedoemd te mislukken. Het gaat om het totaalplaatje. Levensvatbaarheid kan niet (enkel) gemeten worden aan de hand van de winst- of verliesrekening. Het gaat om de toekomstverwachting, en het kan niet anders dan dat dat met de huidige toeschouwers- en sponsoraantallen wel goed zit in Breda. Voorwaarde is dan wel verstandig management, maar ook daar heb ik vertrouwen in.

Een bijdrage van Wilbert Weterings

Kijk. Een heuse polemiek op universonline. Universitair docent Martin van Tuijl (TiSEM) klom in de pen naar aanleiding van dit stuk. Maar ook de bijdrage van de voetbaleconoom (zie link boven), blijkt dus ook weer het nodige in te brengen. Dat gebeurt niet door de eerste de beste: bedrijfseconoom Wilbert Weterings werd in 2012 uitgeroepen tot ‘NAC-kenner van de Eeuw’. Pikant detail: Weterings is een oud-student van Martin van Tuijl.

Beeld: WikiCommons

_Advertentie.