Eén uniform, maar telkens een nieuw gezicht: waarom kennis bij vredesmissies verloren gaat

Wat weet een vertrekkende militair dat zijn opvolger niet weet? Dick Ooms onderzocht voor zijn promotieonderzoek hoe militairen kennis beter kunnen overdragen tijdens vredesmissies. Nu moeten hulporganisaties vaak opnieuw aan een militaire eenheid uitleggen wie ze zijn en wat ze doen: ‘Dat schaadt het vertrouwen.’

Dick Ooms begon zijn carrière als zeeofficier bij de marine. In de loop der jaren verschoof zijn werk steeds meer richting beleid. Hij hield zich bezig met vragen als: hoe zorgt Defensie ervoor dat informatie en kennis goed wordt gedeeld, ook met internationale partners?

Juist in de samenwerking tussen militairen en civiele organisaties zag Ooms ruimte voor verbetering. Tijdens vredesmissies moeten militairen niet alleen hun militaire taken uitvoeren, maar ook samenwerken met lokale burgers en gemeenschappen, internationale hulporganisaties zoals Cordaid en internationale organisaties van de Verenigde Naties, waaronder het World Food Programme.

Dat gaat niet altijd vanzelf. Deze organisaties kijken soms kritisch naar de rol van militairen. Ook is het voor militairen lastig om overzicht te houden over alle organisaties die tegelijkertijd in een crisisgebied actief zijn.

Militaire eenheden wisselen elkaar bovendien af. Wat gebeurt er dan met alle kennis en contacten die tijdens zo’n vredesmissie worden opgebouwd? En hoe moet het dan wél? Deze vragen staan centraal in het onderzoek waarop Dick Ooms op 16 oktober promoveerde aan Tilburg University.

Welke knelpunten kwam je tegen bij de samenwerking tussen militairen en civiele organisaties?

‘Stel je voor: drie mensen ontmoeten elkaar in een Afghaans dorp. Eén van hen is militair, de liaison officer, die speciaal is opgeleid om namens de missie met andere partijen in gesprek te gaan. De tweede is een burger die de lokale bevolking vertegenwoordigt. Tot slot is er een internationale hulpverlener.

‘Het is belangrijk dat de liaison officer goed geïnformeerd is, en geen vragen aan de hulpverlener stelt waarop hij het antwoord eigenlijk zou moeten weten. Toch gebeurt dat weleens.

‘Dat heeft te maken met falend kennismanagement binnen de missie: hoe sla je kennis op, hoe maak je die toegankelijk en hoe zorg je ervoor dat informatie tussen militairen wordt overgedragen?

‘Een militair die op een bepaald moment met een hulpverlener spreekt, moet kunnen voortbouwen op wat zijn voorganger al heeft besproken. Voor de buitenwereld vertegenwoordigen ze immers niet twee verschillende personen, maar één uniform.’

Hoe werken militairen en hulporganisaties tijdens een vredesmissie met elkaar samen? In je onderzoek onderscheid je vier samenwerkingsvormen.

‘De eerste vorm, liaison,is gericht op vertrouwen: hoe leren militairen en burgers elkaar kennen en hoe bouwen ze een vertrouwensrelatie op? De tweede is deconfliction: hoe voorkom je dat partijen elkaar in de weg zitten? Je wilt bijvoorbeeld niet dat militairen met een colonne door een dorp rijden terwijl hulpverleners daar net voedsel uitdelen.

‘Daarnaast is er protection: denk aan militairen die helpen bij het beschermen van een voedseluitgifte. En tot slot is er civil-military assistance, militairen en civiele organisaties ondersteunen elkaar dan praktisch, bijvoorbeeld door elkaars transportmiddelen te gebruiken wanneer ze zelf onvoldoende voertuigen hebben.

‘Onder al deze vormen van samenwerking liggen kennisprocessen. Ik heb onderzocht waar die processen vastlopen, welke problemen dat oplevert en hoe je ze kunt verbeteren.’

Waarom is het zo moeilijk om kennis tussen militaire eenheden over te dragen?

‘Er zijn twee soorten kennis. De eerste is expliciete kennis: informatie die je kunt opschrijven en bewaren in bijvoorbeeld boeken of documenten. Daarnaast heb je tacit knowledge: kennis die je opdoet door ervaring en die moeilijk in woorden is uit te drukken. Vioolspelen leer je bijvoorbeeld niet alleen uit een boek, maar vooral door te oefenen.

‘Binnen de civiel-militaire samenwerking is er weinig aandacht voor die tweede vorm van kennis. Dat is een probleem, want juist die kennis gaat vaak verloren wanneer militaire eenheden elkaar aflossen. Denk aan de ervaring die militairen hebben opgedaan met de lokale bevolking: hoe win je hun vertrouwen en waar hebben ze daadwerkelijk behoefte aan?

‘Dat kennisverlies is extra groot omdat een conflict soms jarenlang duurt, terwijl militaire eenheden elkaar iedere zes maanden afwisselen. Civiele hulporganisaties werken daarentegen vaak jarenlang met dezelfde mensen in hetzelfde gebied.

‘In die zes maanden bouwen liaisonofficieren relaties op met lokale organisaties en hulpverleners. Ze leren elkaar kennen en bouwen vertrouwen op. Die ervaring en contacten zijn moeilijk op papier over te dragen. Toch moeten ze hun kennis binnen een paar dagen overdragen aan hun opvolgers. Dat gaat regelmatig mis.

‘Voor hulporganisaties betekent dit dat ze opnieuw moeten uitleggen wie ze zijn, wat ze doen en welke afspraken er zijn gemaakt. Dat kost tijd en kan het onderlinge vertrouwen beschadigen.’

Hoe kunnen militairen voorkomen dat waardevolle kennis verloren gaat?

‘Er is binnen de NAVO nog geen vast systeem om die kennis goed vast te leggen en te delen. Ik pleit ervoor dat militairen daar zelf meer aandacht aan besteden. Ze zouden bijvoorbeeld een gezamenlijke database kunnen opzetten, waarin alle eenheden binnen een missie informatie opslaan en met elkaar delen. Zo hoeft een nieuwe eenheid niet opnieuw uit te zoeken wat haar voorgangers al hebben geleerd.

‘Stel dat een hoge ambtenaar van Buitenlandse Zaken drie jaar lang een commandant adviseert over politieke vraagstukken tijdens een missie. In die tijd doet diegene veel ervaring op en vindt hij oplossingen voor allerlei problemen. Daarna keert hij terug naar zijn ministerie. Als het hoofdkwartier later naar een ander conflictgebied verhuist en daar tegen vergelijkbare problemen aanloopt, is het zonde als die kennis verloren is gegaan.

‘Daarom zou je moeten bijhouden wie binnen een organisatie ergens ervaring mee heeft en welke problemen diegene eerder heeft opgelost. Zo kun je die persoon later opnieuw benaderen voor advies. Dat noemen we knowledge mapping: letterlijk een kaart maken van de kennis en ervaring binnen een organisatie.’

_{Advertenties.}